瀛痛简讯

日期:2015-03-16

          

企业发展道路何去何从,改老化,调结构不可回避,如何扬长避短,突出瀛通特色,也面临了很多前阶段和现阶段,也包括未来一阶段的困境和曲折。机会都存在市场经济新生时代演变和演革中,机遇与机会并存,胆气胆略并存。

今次一体化改革不仅仅是考虑到人力资源中“人”的问题,又顾及到集团人力结构(年龄、技术专业结构等)的考虑。唯有与瀛通过去、现在、未来共生存、共命运、共发展,才能形成凝聚一股力量、合成一股力量,才能走出瀛通改革之路,走出部司改司改革步伐。再者,唯有从今次放手、放权,从内因、外因,从人才物责权利等着手进行综合改革举措,使部司总经理深感压力,各负压重,有所于以往很大不同,突破发展瓶颈实现发展目标,要从改善促进治理结构、经营机制、管理体制和运行机制综合性改革,相对于资本抗风险、资金抗风险、综合抗风险实力,防止可能出现集团性、部司性、公司性的经营失败和管理失算,也考虑设置合理性,权责合理性。

部司的精简、高效、透明制衡原则。就是如何切实按照集团步骤布置,思路、出路设置部司作为一体化的职能机构,形成一个瀛通“三位一体“考核体系。从经营、管理、业务、产值、利润、考核,同时更要形成各司其职,各负其责,又要相互制约和协调。在2015年借助于部司改革,改革的活力、动力、压力相当大。改革的活力是压力,改革的压力也是动力。

董事长提出二点意见与一个要求:

第一个意见,主要是提升和提高。集团公司制部司改革工作会议,一是提升集团部司经营权、业务权、管理权的目的和目标。要从管理要效益、从业务要利益、从经营要利润,提高部司人事权、绩效权、考核权的手段和办法,主要以考核要效率、以绩效要效果、以业绩要效益。倡导员工要当家做主,我们的岗位员工设置从岗位、岗级、岗职、岗位员工也是职务行为,必须要自我对应。现在集团部司改革公司制一体化人事权、用人权、考核权,选用人、录用人、任用人都通过今次改革,全部放到部司。一要部司总经理如何带好人,二要如何培养好人,三要让岗位员工有竞争机制、竞争岗位、竞争空间,同时也要注意通过竞争,随时适时淘汰人。

第二个意见,按照集团公司制一体化,加快部司组织管理扁平化、经营管理垂直化,执行管理指令化,资源管理集约化。所谓资源,不仅是资本、资产、资金,不仅是存量物业,商业等等,我们的资源还是包括本身资源、市场资源、社会资源、积累资源等。今年下达的集团指标,部司自行分解指标中如何倒逼和倒推其他“三个化”,在经营、业务、管理指标中,在效益,利润,考核指标中既要出重力、又要出重拳,更要获取和获得收获和收益。全员考核中“六双”,一按三重指标,二按部司职责,三按全员绩效考核的“三位一体”考核,全员绩效考核提出了“六双”考核,对“六双”考核在考核书上有都做了明确界定说明。

最后提一个要求,今天集团公司制一体化学习交流会和改革工作会要求在座

员工要认真领会、认真贯彻、认真落实、认真实践、认真完成。“要与求”、“需与求”之间,一个是给部司权力,给总经理动力,给岗位员工发力;第二是让,让考核有实力、让团队有合力。二是希望同仁们要求知、求学、求要。

在集团“三转”战略目标下,今年集团将集团公司、各子公司及关联公司并轨一个集团公司运营,集团、集团部门、集团公司部司合一,由集团集控、集管、集约化管理,实行集团公司制一体化管理推行的三个“一级模式”的管理机制。在组织管控机制上,结构简洁、层次分明、体系健全、职责清晰,对部司和责任人开展各项经营业务工作和管理工作高标准、严要求、严考核。

集团公司制一体化管理改革重点

1、调整集团组织结构、推行垂直化扁平化管理机制;

2、建立集团公司制一体化管理运行模式,推行部司一体化;

3、完善管理体系,优化部门设置,实施集团公司制一体化一级管理职能;

4、实行总经理负责制,强化部门部司运行管理职能;

5、健全薪酬管理和全员绩效考核激励机制,有效推进集团公司制一体化管理;

何为“三权鼎立”

集团公司制一体化的管理责权利下延下放下达到各部司。集团实行部司的经营权、管理权、部司权和人事权、用人权、考核权与聘任权、聘用权、任用权互为鼎立。

何为“三位一体

实施部司考核指标(管理类指标、经营类指标、业务类指标)、部门(部司)职责考核和全员绩效(奖惩)的“三位一体”考核,真实反映各自的工作绩效、成果和成效。“三位一体”绩效考核主要包括:(1)经营、业务、管理、效益、利润等指标考核;(2)部门部司职责考核;(3)全员绩效考核;

何为“四化

即集团部司实行的“组织管理扁平化、经营管理垂直化、执行管理指令化、资源管理集约化” 的经营和管理。从组织、经营、管理、资源,人财物、责权利、产供销,实行的扁平化、垂直化、指令化、集约化。

      

认识企业机制的重要性                           

企业成功的关键不在于拥有多少的人才,而在于好的运营机制,一个好的机制能够不断的造就人才,能够使优秀的人才脱颖而出,也能使普通的员工为企业所用。集团这次的改制,也是个新的尝试和改革,完全颠覆了以往的体制,这次的改制中不乏于新的举措。

新制度中的亮点

     “三权鼎立”由部司决定人员的任职、任用、考核与考绩。这是个很好的举措,部门总经理才是最了解自己的下属,熟悉每个人的工作能力、效率、质量,以及对工作的责任心,才能直接、客观、公正的考核自己部门的员工。

“三位一体”把公司的经营管理权下放到各个部司,需要培养更多的复合型人才。现在的体制下,每个部司都管理着相关的公司,需要新的经营理念,也需要更多的复合型人才。

在新的机制下,做好财务工作,实现自身的转型

1、改变观念、财务要有服务意识。在坚持原则下,与同事多沟通,态度上亲和点、语气上婉转点。多一些沟通,就多一些理解、少一些误会。财务服务梳理轻重缓急,急事先办,不紧急的事后办;重要的事先办,不重要的事后办;企业外部的事先办,企业内部的事后办;对外服务的工作先做,自己的工作放在后面,提高服务效果,提升企业形象。

2、强调精细管理,做好财务基础工作。“不简单就是将简单的事做千遍万遍做好,不容易就是将容易的事千遍万遍做对。”财务也是如此,虽然周而复始、繁琐枯燥,看似简单容易,但必须保证数据100%准确。不容许出现丝毫差错,其责任重于泰山!

3、做好经营预算,资金贯彻“以收定支、以支定收,总量控制”的原则。企业以盈利为目标,经营以为核心,是驾驭企业最主要的缰绳。因此,抓紧缰绳,确保驾驭目标方向准确,对于提高,具有重要意义。    4、在新的体制下,迎接新的挑战。加强自身学习,才能挑战新的任务。学习“营改增”税收制度改革之后对我们房地产企业的利弊影响,如何通过税收政策的改革来规避税负,还要学习物业的法规条例,以至于更合法、合规的进行账务处理。

 

 

 

 

        三权鼎立 三位一体 精简高效 透明制度  

    

                                2015年集团公司制一体化管理学习交流和部改革工作会议

 

       2015年集团公司制一体化管理学习交流和部司改革工作会议 2015年2月16日,农历甲午年腊月廿八,瀛通集团假座瀛通大酒店瀛丰厅,召开了2015年瀛通集团公司制一体化管理学习交流和部司改革工作会议,会议由瀛通集团董事长兼总裁陈伟峰同志主持。会议首先由企业管理部、综合经营部、投资财务部、审计监督部及行政人事部五个部司总经理作集团公司制一体化管理的学习辅导报告。会上,每位员工当场对五位总经理的学习辅导报告作了一一评价与打分,每个部司代表员工也会作了交流发言,畅谈了对集团公司制一体化管理的学习体会与认识。陈伟峰董事长在会议全过程中作了释解、讲评,对五位总经理的辅导报告发言给予了较高的评价,并要求与会人员以考官的身份,用360度眼光、措辞评价辅导材料,把本次会议作为今年部司改革中的第一场考试。下午的集团部司改革工作会议由集团五个部司总经理分别对本部司2015年度工作作了提报,陈伟峰董事长希望通过集团公司制一体化管理改革的放手、放权,要求集团在各部司的“三权鼎立”、“三位一体”的新机制下,凝聚成一股力量,在集团和部司、部司与员工、员工与岗位形成层层联动和互动的机制建设,走出瀛通改革之路,走出部司改革步伐。

 

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企业发展道路何去何从,改老化,调结构不可回避,如何扬长避短,突出瀛通特色,也面临了很多前阶段和现阶段,也包括未来一阶段的困境和曲折。机会都存在市场经济新生时代演变和演革中,机遇与机会并存,胆气胆略并存。

今次一体化改革不仅仅是考虑到人力资源中“人”的问题,又顾及到集团人力结构(年龄、技术专业结构等)的考虑。唯有与瀛通过去、现在、未来共生存、共命运、共发展,才能形成凝聚一股力量、合成一股力量,才能走出瀛通改革之路,走出部司改司改革步伐。再者,唯有从今次放手、放权,从内因、外因,从人才物责权利等着手进行综合改革举措,使部司总经理深感压力,各负压重,有所于以往很大不同,突破发展瓶颈实现发展目标,要从改善促进治理结构、经营机制、管理体制和运行机制综合性改革,相对于资本抗风险、资金抗风险、综合抗风险实力,防止可能出现集团性、部司性、公司性的经营失败和管理失算,也考虑设置合理性,权责合理性。

部司的精简、高效、透明制衡原则。就是如何切实按照集团步骤布置,思路、出路设置部司作为一体化的职能机构,形成一个瀛通“三位一体“考核体系。从经营、管理、业务、产值、利润、考核,同时更要形成各司其职,各负其责,又要相互制约和协调。在2015年借助于部司改革,改革的活力、动力、压力相当大。改革的活力是压力,改革的压力也是动力。

董事长提出二点意见与一个要求:

第一个意见,主要是提升和提高。集团公司制部司改革工作会议,一是提升集团部司经营权、业务权、管理权的目的和目标。要从管理要效益、从业务要利益、从经营要利润,提高部司人事权、绩效权、考核权的手段和办法,主要以考核要效率、以绩效要效果、以业绩要效益。倡导员工要当家做主,我们的岗位员工设置从岗位、岗级、岗职、岗位员工也是职务行为,必须要自我对应。现在集团部司改革公司制一体化人事权、用人权、考核权,选用人、录用人、任用人都通过今次改革,全部放到部司。一要部司总经理如何带好人,二要如何培养好人,三要让岗位员工有竞争机制、竞争岗位、竞争空间,同时也要注意通过竞争,随时适时淘汰人。

第二个意见,按照集团公司制一体化,加快部司组织管理扁平化、经营管理垂直化,执行管理指令化,资源管理集约化。所谓资源,不仅是资本、资产、资金,不仅是存量物业,商业等等,我们的资源还是包括本身资源、市场资源、社会资源、积累资源等。今年下达的集团指标,部司自行分解指标中如何倒逼和倒推其他“三个化”,在经营、业务、管理指标中,在效益,利润,考核指标中既要出重力、又要出重拳,更要获取和获得收获和收益。全员考核中“六双”,一按三重指标,二按部司职责,三按全员绩效考核的“三位一体”考核,全员绩效考核提出了“六双”考核,对“六双”考核在考核书上有都做了明确界定说明。

最后提一个要求,今天集团公司制一体化学习交流会和改革工作会要求在座

员工要认真领会、认真贯彻、认真落实、认真实践、认真完成。“要与求”、“需与求”之间,一个是给部司权力,给总经理动力,给岗位员工发力;第二是让,让考核有实力、让团队有合力。二是希望同仁们要求知、求学、求要。

 

在集团“三转”战略目标下,今年集团将集团公司、各子公司及关联公司并轨一个集团公司运营,集团、集团部门、集团公司部司合一,由集团集控、集管、集约化管理,实行集团公司制一体化管理推行的三个“一级模式”的管理机制。在组织管控机制上,结构简洁、层次分明、体系健全、职责清晰,对部司和责任人开展各项经营业务工作和管理工作高标准、严要求、严考核。

集团公司制一体化管理改革重点

1、调整集团组织结构、推行垂直化扁平化管理机制;

2、建立集团公司制一体化管理运行模式,推行部司一体化;

3、完善管理体系,优化部门设置,实施集团公司制一体化一级管理职能;

4、实行总经理负责制,强化部门部司运行管理职能;

5、健全薪酬管理和全员绩效考核激励机制,有效推进集团公司制一体化管理;

何为“三权鼎立”

集团公司制一体化的管理责权利下延下放下达到各部司。集团实行部司的经营权、管理权、部司权和人事权、用人权、考核权与聘任权、聘用权、任用权互为鼎立。

何为“三位一体

实施部司考核指标(管理类指标、经营类指标、业务类指标)、部门(部司)职责考核和全员绩效(奖惩)的“三位一体”考核,真实反映各自的工作绩效、成果和成效。“三位一体”绩效考核主要包括:(1)经营、业务、管理、效益、利润等指标考核;(2广东快乐十分走势图)部门部司职责考核;(3)全员绩效考核;

何为“四化

即集团部司实行的“组织管理扁平化、经营管理垂直化、执行管理指令化、资源管理集约化”的经营和管理。从组织、经营、管理、资源,人财物、责权利、产供销,实行的扁平化、垂直化、指令化、集约化。

      

认识企业机制的重要性                           

企业成功的关键不在于拥有多少的人才,而在于好的运营机制,一个好的机制能够不断的造就人才,能够使优秀的人才脱颖而出,也能使普通的员工为企业所用。集团这次的改制,也是个新的尝试和改革,完全颠覆了以往的体制,这次的改制中不乏于新的举措。

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“三位一体”把公司的经营管理权下放到各个部司,需要培养更多的复合型人才。现在的体制下,每个部司都管理着相关的公司,需要新的经营理念,也需要更多的复合型人才。

在新的机制下,做好财务工作,实现自身的转型

1、改变观念、财务要有服务意识。在坚持原则下,与同事多沟通,态度上亲和点、语气上婉转点。多一些沟通,就多一些理解、少一些误会。财务服务梳理轻重缓急,急事先办,不紧急的事后办;重要的事先办,不重要的事后办;企业外部的事先办,企业内部的事后办;对外服务的工作先做,自己的工作放在后面,提高服务效果,提升企业形象。

2、强调精细管理,做好财务基础工作。“不简单就是将简单的事做千遍万遍做好,不容易就是将容易的事千遍万遍做对。”财务也是如此,虽然周而复始、繁琐枯燥,看似简单容易,但必须保证数据100%准确。不容许出现丝毫差错,其责任重于泰山!

3、做好经营预算,资金贯彻“以收定支、以支定收,总量控制”的原则。企业以盈利为目标,经营以为核心,是驾驭企业最主要的缰绳。因此,抓紧缰绳,确保驾驭目标方向准确,对于提高,具有重要意义。    4、在新的体制下,迎接新的挑战。加强自身学习,才能挑战新的任务。学习“营改增”税收制度改革之后对我们房地产企业的利弊影响,如何通过税收政策的改革来规避税负,还要学习物业的法规条例,以至于更合法、合规的进行账务处理。

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